中美貿易戰方興未艾，過去高度依賴「台灣接單、大陸生產、出口美國」的台灣企業，恐怕遭受衝擊。再加上今年初以來的新興貨幣及美元匯率波動，以及民粹主義的興起與地緣政治的不確定，都讓台灣企業面臨更加嚴峻的挑戰。然而，危機也可以是轉機。台灣企業不能再頭痛醫頭、腳痛醫腳，必須要徹底翻轉舊思維，重新打造獲利方程式。從日前發布的《2018資誠台灣企業領袖調查報告》，我們從200多位台灣CEO身上，看到三個重要的轉型課題：

聚焦資源，找到產業定位：

一、在過去，台灣企業透過專業分工來創造在國際供應鏈的價值，但是，當供應鏈轉向智慧生產模式，這樣的供應鏈卻顯得太長，造成效率不彰，徒增成本及風險，台商過去的優勢，如今卻成為劣勢。

在全球供應鏈縮短的趨勢下，產業鏈不斷變化，台灣企業要能東山再起，不能沉浸在過去的成功經驗中，而是應該思考如何跟著產業鏈的利潤池（profit pool）來移動，重新找到在產業中的定位，更貼近市場及消費者，更清楚目標的客戶群在哪，才能再次找到企業自身的價值。

整合與併購：

二、在價值鏈上，台灣企業可能扮演「整合者」或是「關鍵零組件」的角色，如果是「關鍵零組件」，企業必須拉高技術門檻，找到產業未來的趨勢來進行投資。如果是「整合者」，企業的規模就必須要大、速度要夠快。而光靠有機成長（organic growth）不夠快，此時，透過併購或策略聯盟就是一個優化企業體質的好方法。

企業可透過併購取得國際資源，例如資金、關鍵技術、品牌通路、管理思維等，並且可以用創新的商業模式對接新科技應用，為企業帶來的新成長動能。併購也可啟動企業接班及強化公司治理，並整合產業資源互謀其利，加速企業從封閉走向開放，讓企業與員工能夠進階成長。

外部創新：

三、推動創新並不是散彈打鳥，要先找到企業未來的發展方向，讓創新能夠有目標性且能聚焦，並且整合企業現有資源，才會更容易成功且更有效。台灣企業應該推動外部創新，當既有公司要轉型時，只要把外部創新買進去就好。從外部做創新最大的優點，就是沒有包袱、沒有框架，只要專注在新的產品或服務能否達到產品市場定位，從使用者導向、市場導向來設計產品與服務。

 

在數位轉型的過程中，無論是聚焦、整併或是創新，企業都需要來自不同知識領域的人才。為了吸引數位化的人才，企業需要改造組織文化來支持數位轉型，強調跨組織協同，營造出鼓勵創新及可容許犯錯的氛圍，並塑造出友善的工作環境，鼓勵員工培養與發揮創意，才能帶動企業的數位化發展，讓台灣產業重新站上國際舞台。（作者是資誠聯合會計師事務所所長暨聯盟事業執行長）

 

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