生醫產業是不是也適合控股模式，我不知道。但我很樂意分享。我認為，台灣的企業需要做大、做強，追求整個產業的共大、共好、共贏，生態才會平衡，我就不揣淺陋的就此題目與大家討論。

大聯大從2005年創立後，共有三家公司，2008年到2015年間不斷併購，電子通路的銷售規模從亞洲第一到全球第一，一年的營收來到突破5,000億元、獲利超過50億元。

第一階段是2005年開始，營收36億美元、獲利才1,200萬美元，這個階段是「併購成長期」，願景是亞洲第一電子通路商，透過併購擴充規模。

第二階段是「組織綜效期」，營收已經來到120億美元，獲利1.5億美元，而且大聯大已經做到亞洲第一，透過組織團隊優化管理機制以提升績效、鞏固領導地位。

大聯大是台灣第一家產業控股公司，之所以成立控股公司，我們的想法是「要分才會拚、要合才會贏，前端要分、後端要合」，做法是「共同治理、共同管理」。控股公司就是要建立秩序以管理、監督子公司，並整合後端、協調前端，任務還要面對主管機關、完成資本市場籌資。

1998年，我創辦的世平進入資本市場，2000年營收達到10億美元，營收愈大但是市值卻愈來愈小，陷入辛苦的競爭中，我那時候跟業界的「世仇」品嘉談合併。在此之前，我已經做過很多併購，但都是「吸收式合併」，我發現這樣的合併方式成效不彰，因此幡然改變作法，從控股公司的模式開始。

大聯大一路走來大舉併購，但是我們知道，光併購還不夠，還要懂得如何整合，才能發揮績效。

問題在於，整合的訣竅為何？其實就是從前端「去蕪存菁」，換句話說，就是把不賺錢的業務砍掉，提升獲利的最直接辦法就是減碼，因為「不做最容易、要做最難」。

其次，整合的第一要素在於減少惡性競爭，把競爭者變成夥伴。當初未合併前，世平與品嘉因生意上的廝殺太嚴重，彼此做了很多不賺錢的生意，而整併就是把從世仇變兄弟。試想，1,000億元的1%就是10億元，只要彼此互相拉抬不要惡性競爭，利潤自然提高，就會有良性循環。

在作法上，由於控股公司人不多、做的事情有限，因此要設立願景與公司的核心價值觀，透過關鍵指標的設定，讓所有人能聚焦。控股的任務就是協助各地區的後勤整合，用最少的成本把事情做好，再來幫助子集團優化管理流程。

不過應當注意的是，產業控股公司不是吸收合併，而是保持「前端分」的獨立性，因為兩家陌生的公司合併，被併購的那一方短時間內一定無法習慣，我認為，合併後的績效來自前端，只能透過漸次的同化、融合，才能真正創造出綜效。

控股公司這樣的整合型態，一開始如同「邦聯」體制，會逐漸形成有效決策，而各子公司之間獨自營運、保有不同文化，而控股公司就是處理、調節彼此間的差異。

大聯大的模式就是「地方自治、中央決策」，逐漸的演變從「邦聯」到「聯邦」，因此我認為併購後的整合非常重要，因為從企業合併的案例來看，多數併購後卻沒有達到一加一大於二效能的公司，都是因為整合不良所致。

整合之後如何讓綜效發揮，我們在子集團不斷創造領頭羊的角色，讓落後的人可以跟隨；集團彼此間會有良性的競爭心態，在公司整併的中後段，彼此建立互信以後，這個領頭羊的角色，將能讓集團各公司有主動學習的氛圍，如此才能持續創造更好的績效，不斷提升人均產值。

（本文是大聯大控股公司董事長黃偉祥口述）

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