专利创新：该不该为转型成立新部门？政大EMBA执行长：先分清楚是「真创新」、或只是做新业务
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SOURCE：商周.COM  邱奕嘉 2018/06/14

创新转型是企业永续发展的关键，但在推动创新时，应该成立一个专门的组织来发展创新吗？

在回答这个问题前，应该先厘清：

1.你的公司究竟是在发展「创新」，还是仅仅在做「新业务」？

2.如果确定真的是创新，公司将一步到位？还是会新旧并行，然后逐步取代？

首先，该如何分辨「创新」和「新业务」的差别？以王品集团为例，它原本目标是高阶市场，像是王品牛排、夏慕尼铁板烧等等，当他们进入其他市场区隔，例如：hot 7、沐越，或是较低价的石二锅等，这并非算是创新，而是新业务的推展。

但王品如果想成立一个美食平台，类似UberEats的形式，此时就是在推动创新。也许你会疑惑，从高端改作平价餐饮或其他区隔，难道不会涉及许多层面的转变，像是食材、人力培训、服务质量？没错，新业务和创新之间的确像光谱一样，跟不同的对象比较，将会有不同的结果，所以通常会用更精确的定义来判断：是否和原本业务有冲突。

所谓的冲突，指的是跟既有组织产生资源排挤外，更重要的是与既有经营模式上的差异。以上述的例子而言，转做其他区隔或低价市场，原来的管理者、厨师、服务生也许稍微不习惯，但仍能透过调适与学习来解决，某些食材说不定也能用同样的供货商、员工也不见得要全部重找。但若是从事UberEats平台，牵涉到经营思维与经营模式的全面转换，包含对技术和趋势的掌握、对不同市场趋势的掌握，而投资在这边的成本也很难和旧有事业共享，甚至会挤压到过去的预算。

厘清新业务和创新之间的差别后，假如公司真的想发展创新，则必须进一步思考：选择一步到位，抑或是逐步转换。前者由于是整间企业动起来，组织规划就没什么公式可言，依照转型后的需求设计即可；但如果是从部分事业开始创新，那公司就必须创立一个新组织，因为不一样的思维、不一样的事，就该在不一样的单位做。毕竟旧单位还有手上的业务，正常状况下，它们不太可能有多余心力去应付与创新有关的工作。

但设立一个新的独立部门只是第一步骤，接着第二步骤则是要确保它「不能100%独立」，不能让它像是另一个与你企业无关的新创公司一样，完全自成一格。否则它会无所适从，也很容易被斗垮。这部分是创新能否成功的决胜点。

让新部门和公司有所连结，有几个方法，像是找资深的管理阶层直接过去支持，或指派特定部门支持等等。这里要注意，如果是请既有单位协助，最好只请他们做原本专擅的事情，而不是要它们配合此新单位，重新设计或改变既有工作流程，例如某条生产线可以为了支持新部门的业务而提高产量，但最好别让旧单位为此重新改变整个制程，否则旧有组织不一定可以胜任，甚至会强烈排斥，造成不必要的困扰。

而找内部资深职员来协助，也要注意适不适合当新部门的掌舵者？在以往的经验中，这个被指派过来的人，对创新往往不会具备足够的知识基础，那么其实可以让他担任「保姆」的角色。换句话说，他可能不是新部门负责做决策的那个人，但可以帮新部门去和旧的人要资源、乔事情，确保创新的单位可以顺利在公司中生存下去。

因组织结构问题而让创新失败告终的例子有很多，台湾某3C和家电大型实体通路，其营业额是台湾龙头，曾想发展电商却以失败告终，因为当时在在线销售的产品，由实体店出货，但业绩却是算在线部门的。辅助新事业非但没有诱因，还会侵蚀自己原本的业绩，最后就是黯然收掉在线通路，这是一个很可惜的例子。

经营者须谨记，创新需要新的思维和技巧，不该期待既有组织来推动新事业的发展。而创新虽然要透过独立单位来进行，但如何有效链结内部资源，则是新部门能否好好活下去的关键。

 

除了上述要点，经营者要让公司全员体认到新旧事业对公司皆有贡献，少了既有事业的付出，新事业就失去了成长所需的资源；没有创新事业的变革，公司也不能走向未来。经营者应努力让二者保持良好的伙伴关系，才能够真正发挥综效。

关键词：创新    内部资源    综效    

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